En kartlegging fra Senter for omsorgsforskning fant en sykehjemsleder med personalansvar for 146 mennesker.

La oss regne litt på det. Skal lederen sette av en halvtime ledertid til hver medarbeider én gang i måneden, tilsvarer det 73 timer. Det er nesten halvparten av en vanlig arbeidsmåned før budsjett, bemanning og det uforutsette er håndtert.

146 er et ytterpunkt. De 67 førstelinjelederne ved de 40 sykehjemmene hadde i snitt 39 ansatte. Men ytterpunktet sier noe vi snakker for lite om.

Rammene kan gjøre god ledelse vanskelig

Sykepleier Hilde Gunn Vaseli har skrevet om hvordan dårlig ledelse kan drive ansatte ut av kommunehelsetjenesten. Hun spør hva vi gjør med dårlige ledere som koster fellesskapet dyrt. Det er et viktig spørsmål. Men det finnes ett som er vanskeligere:

Har vi laget lederjobber det faktisk går an å lykkes i?

Jeg skriver dette som leder selv. Det farger selvsagt blikket mitt. Vaseli peker på noe viktig: Når arbeid bidrar til at mennesker blir syke, kan vi ikke lete etter hele forklaringen hos den enkelte. Vi må se på arbeidsplassen også. Der vil jeg fortsette: med samme spørsmål når den som strever, er lederen.

Dårlige ledere finnes. Ansvar skal ikke bortforklares. En sykmeldt medarbeider skal møtes med respekt og nysgjerrighet, ikke mistanke.

Men når oppfølgingen uteblir, er forklaringen ikke alltid like enkel. Noen ganger mangler lederen vilje eller kompetanse. Andre ganger er jobben blitt større enn kapasiteten.

Lederen trenger også støtte

Dårlige rammer fritar ikke lederen for ansvar, men de kan gjøre god ledelse vanskeligere. 

Når en sykepleier strever med å stå i arbeidsdagen, spør vi om arbeidsmengden er for stor og om hun får støtte når det røyner på.

Når en leder strever, går vi fortere på personen. Lite synlig. Følger ikke opp. Kommuniserer for dårlig. Kanskje stemmer det.

Men still de samme spørsmålene her. Hvor stort er oppdraget? Hvem støtter lederen? Hvor mye av arbeidsdagen er brukt opp før det er tid igjen til ledelse?

Rollene er ikke like. Lederen har makt over andres arbeidshverdag og derfor et særlig ansvar. Men lederen er også arbeidstaker med et oppdrag og en leder over seg.

En rapport fra Fafo finner rundt 38 ansatte per leder i institusjonsbasert pleie og omsorg og 40 i hjemmebaserte tjenester, mot rundt elleve i øvrige næringer.

Presset endrer lederjobben

Deltid kan forklare noe av forskjellen. I en tjeneste med mye deltid og ekstravakter kan 24 årsverk være fordelt på 50 eller 55 mennesker. Det er 55 mennesker å følge opp, ikke 24 årsverk i et regneark.

Men antallet forteller bare hvor mange og ikke når de trenger lederen. Et stort lederspenn kan se håndterbart ut når folk er friske, arbeidsmiljøet fungerer og turnusen går opp.

Så kommer en annen uke. Tre blir sykmeldt samtidig, to kolleger har sluttet å snakke sammen, en pårørende klager og tjenesten er midt i en omstilling eller innsparing som skal gjennomføres mens driften går videre. Så kommer brevet om tilsyn fra Statsforvalteren. 

Lederjobben må gi rom for oppfølging

Det er fristende å trekke en rett linje fra stort lederspenn til høyt sykefravær. Det gir forskningen ikke grunnlag for. Men i NORCEs intervjuer beskrev lederne at større lederspenn gjorde det vanskeligere å være tett på medarbeiderne.

De formelle oppgavene har frister. Den korte samtalen i korridoren har det ikke. Det har heller ikke telefonen til den sykmeldte eller uroen i personalgruppen du skal ta når du får bedre tid.

Vi kan ikke organisere lederen bort fra medarbeiderne og så klage over at lederen er for langt unna. Men dette går begge veier. 

En medarbeider skal kunne forvente at problemer blir fulgt opp, at det går an å si ifra uten at det blir et nytt problem og at noen følger opp når hun eller han blir syk. Da kan vi trene ledere i det vi faktisk forventer og holde dem ansvarlige når de ikke gjør det. Men da må lederjobben også gi en rimelig mulighet til å få det til.

Det kan bety å se kritisk på hvilke administrative oppgaver som må ligge hos førstelinjelederen. Mer heltid kan redusere antallet mennesker hver leder skal følge opp. Og lederspennet bør være noe vi tar stilling til, ikke bare noe vi oppdager at har blitt stort.

Vi må ta lederjobben på alvor

Mer lederkapasitet og bedre støtte koster penger. Det gjør sykefravær, konflikter, lederbytter og medarbeidere som slutter også.

Dårlige ledere koster fellesskapet dyrt. Der har Vaseli rett. Noen ledere må utvikles. Noen trenger tydeligere krav. Og noen vil ha talenter som egner seg langt bedre i en annen rolle.

Men når en leder slutter og vi setter en ny inn i den samme stillingen, med de samme navnene og den samme mangelen på tid, bør vi være interessert i mer enn hvem som gikk.

Vi har lært oss å spørre hva ved sykepleierens arbeid som gjør det vanskelig å stå i jobben. Det samme spørsmålet må vi tåle å stille om lederens.

Lederen med 146 medarbeidere har lite igjen for medfølelsen vår. Det som trengs, er at vi tar jobben på alvor.

Ingen kan se 146 mennesker. Ikke engang en god leder.